Warum scheitern digitale Transformationen so oft?

Aber ist das wirklich der Grund, warum so viele Transformationsprojekte auf mittlere Sicht nicht die Erwartungen erfüllen, mit denen sie gestartet wurden? Oder springt eine solche Betrachtungsweise zu kurz?  Scheitern heißt dabei nicht unbedingt, dass ein Projekt abgebrochen wird. Es kann auch heißen: Die Technik funktioniert, aber der erhoffte Nutzen bleibt aus.

Ich wollte wissen, ob das nur so eine verzerrte Wahrnehmung meinerseits ist oder ob es dazu schon systematische Untersuchungen gibt. Und siehe da: Studien aus ganz Europa haben sich in den letzten Jahren mit dem Phänomen beschäftigt. Bei der Lektüre begegnen einem einige Ursachen immer wieder. Und – Überraschung! Die Technik allein erklärt die Schwierigkeiten offenbar nicht. Oft wird nämlich vergessen, dass die Mitarbeitenden, die mit den neuen Rahmenbedingungen klarkommen müssen, nicht richtig berücksichtigt werden. 

Liest man die Studien, kommt man schnell auf drei zentrale Handlungsfelder:

1. Die Kompetenzentwicklung

Oft wird die Technik als Heilsbringer angesehen. Die Einweisung in das neue System oder die neue Funktion erfolgt im Rahmen des Implementierungsprojektes. Aber um das Gelernte auf den eigenen Arbeitsalltag zu übertragen, reicht das bei Weitem nicht aus. Hier braucht es Raum und vor allem Zeit zum Ausprobieren. Auch der informelle Austausch, möglichst über Team- und Bereichsgrenzen hinweg, hilft. So gewinnen Mitarbeitende Sicherheit im Umgang mit den neuen Anforderungen. Denn oftmals verlieren durch die Transformation bestehende Kompetenzen an Wert, während die neu benötigten Kompetenzen nicht oder nicht ausreichend bereits im Unternehmen zur Verfügung stehen und somit erst entwickelt werden müssen. Dies geht jedoch nur gemeinsam mit den Menschen und nicht per Anweisung. Kompetenzentwicklung ist auch keine einmalige Aufgabe. Nach der ersten Schulung müssen nicht nur weitere Unterstützungsangebote seitens der Unternehmen erfolgen, sondern auch das Bewusstsein existieren, dass die Mitarbeitenden während der Transformation in einer Doppelbelastung stecken: Einerseits müssen sie das Tagesgeschäft weiterhin professionell abwickeln, andererseits sollen sie sich gleichzeitig an neue Systeme, Funktionen, Abläufe gewöhnen und sich daran anpassen. 

2. Transparenz und Kommunikation vor und während der Transformation

Die mit der Transformation verbundenen Ziele, Prioritäten und Verantwortlichkeiten sind für die Mitarbeitenden oftmals unklar. Und natürlich stellt sich den Mitarbeitenden neben der Frage, ob das Ganze für das Unternehmen wirklich notwendig ist, auch die Frage, welchen konkreten Nutzen sie selbst davon haben. Verständliche Ziele und ein nachvollziehbarer Nutzen für die Mitarbeitenden sind jedoch eine nicht zu unterschätzende Triebkraft für das Gelingen einer Transformation. Vielleicht gelingt es der Führung manchmal einfach nicht, die Strategie in verständliche Ziele und einen nachvollziehbaren Nutzen für die Mitarbeitenden zu übersetzen.

Oftmals kommt bei grundlegenden Transformationen noch eine Abschottung zwischen den einzelnen Organisationseinheiten hinzu, aus Angst, man könnte zu den „Verlierern“ gehören. Das erschwert zusätzlich die im ersten Handlungsfeld beschriebene Kompetenzentwicklung, weil der bereichsübergreifende Wissensaustausch behindert wird. 

Je tiefgreifender die Auswirkungen auf Geschäftsmodell, Rollen, Verantwortlichkeiten und Organisationsstruktur eingeschätzt werden, umso stärker entstehen der Transformation abträgliche Spannungen und Unsicherheit. Insofern sind eine klare und vor allem vertrauenswürdige Führung und die Fähigkeit der Organisation, Rollen, Abläufe und Zusammenarbeit anzupassen, umso wichtiger, je stärker das Transformationsprojekt in die Business as ususal-Organisation eingreift.

3. Die Möglichkeit der Beteiligung und Mitgestaltung durch die Mitarbeitenden

Wenn die Bürokratie zu stark ist, der Top-Down-Ansatz zu dominant ist und die Mitarbeitenden aus allen Ebenen nicht ausreichend eingebunden werden, dann führt das oft zu Prozessen, die auf dem Papier gut aussehen, im Arbeitsalltag aber nicht funktionieren. Damit bleibt auch der erhoffte Nutzen der Transformation hinter den Erwartungen zurück. Besonders problematisch wird es, wenn Transformationen mangels eigenen internen Know-hows von Externen geplant und gesteuert werden, ohne die Erfahrung der Mitarbeitenden ausreichend einzubeziehen. Dabei hilft insbesondere die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden dabei, einen ganz wichtigen Punkt zu adressieren: Wie werden die digitalen Veränderungen sinnvoll in den Alltag integriert, um für eine Entlastung und Effizienzsteigerung in den Prozessen zu sorgen? Gerade bei dieser Fragestellung ist die oft langjährige Erfahrung der Mitarbeitenden mit dem Status quo unbezahlbar und sollte unbedingt genutzt werden.

Indirekt erzeugt eine mangelnde Beteiligung in der Belegschaft Frustration und Angst. Die wiederum hemmen den Eigenantrieb, sich mit der neuen Technologie auseinanderzusetzen und neue Kompetenzen zu erwerben.

Das Problem ist also vielschichtig. Wir müssen die passenden Ansätze dafür aber nicht neu erfinden. Ein Framework wie ITIL bietet dafür bereits konkrete Anknüpfungspunkte. Dieses hat sich über viele Jahre von einem reinen IT-Management-Framework zu einem holistischen Ansatz für das Management von digitalen Produkten und Services weiterentwickelt und betrachtet weit mehr als nur die technischen Aspekte.

Schon 2019 mit Einführung von ITIL 4 wurden zwei Practices beschrieben, die an diesen Herausforderungen ansetzen: Workforce and Talent Management schafft die personellen Voraussetzungen. Organizational Change Management unterstützt die Menschen dabei, die konkrete Veränderung zu bewältigen.

Schauen wir uns an, welchen Beitrag diese beiden Practices in den drei Handlungsfeldern leisten können:

1. Kompetenzentwicklung

Während sich das Workforce and Talent Management ganz allgemein Ansätzen zur Personal- und Organisationsplanung widmet, integriert das Organizational Change Management die Befähigung der Mitarbeitenden in den Veränderungsverlauf. So beschreibt das Workforce and Talent Management die kontinuierlichen Aufgaben, die bei einer Transformation von unschätzbarem Wert sind: Werden die bestehenden Fähigkeiten der Mitarbeitenden genauso erfasst wie die nach der Transformation benötigten Kompetenzen? Werden die identifizierten Lücken systematisch und zum Wohl der Unternehmung adressiert? Dies kann durch individuelle oder auch teambezogene Trainings erfolgen, genauso wie durch gezieltes Mentoring, Jobrotation oder gegenseitige Qualifizierung. Und dann stellt sich natürlich noch die Frage, ob es abseits vom beliebten Management by Excel tatsächlich genügend qualifiziertes Personal gibt, das die anstehende Arbeitslast stemmen kann.
Das Organizational Change Management kommt hinzu, wenn es um die konkrete Veränderung geht. Es unterstützt die Befähigung der Mitarbeitenden im Veränderungsverlauf. Dazu gehören klare Prioritäten zwischen laufendem Betrieb und Veränderungsarbeit sowie die Anpassung von Abläufen und Anleitungen. Rückmeldungen der Beteiligten werden strukturiert und auch über das Projektende hinaus aufgenommen und für weitere Anpassungen genutzt. 

2. Transparenz und Kommunikation vor und während der Transformation

Organizational Change Management macht zentrale Fragestellungen, die essenziell für das Gelingen der Transformation sind, zu festen Bestandteilen der Veränderungsplanung. Dabei geht es zum Beispiel darum, welchen Nutzen die Veränderung für das Unternehmen und die Mitarbeitenden haben soll. Welche Erwartungen, Interessen und Befürchtungen haben die Stakeholder und wie können wir die rechtzeitig und adäquat adressieren? Wie fließt das gesammelte Feedback in die weitere Umsetzung des Projekts ein? Wer entscheidet im Projekt und übernimmt dabei welche Teilverantwortung? Wer ist überhaupt alles betroffen? Gerade diese Frage erscheint zwar oftmals sehr einfach. Bei genauerem Hinsehen haben sich aber schon heftige Überraschungen ergeben, die das weitere Projekt ausgebremst haben. Deshalb ist die saubere Ermittlung der Stakeholder für das Gelingen ein extrem wichtiger Punkt. Und schließlich: Wie kommunizieren wir die Ziele, Entscheidungen und Fortschritte kontinuierlich an die Stakeholder? Hier reicht es nicht, das Projekt nur einmal anzukündigen oder am Ende zu kommunizieren. Vielmehr braucht es einen fortlaufenden Austausch mit den Beteiligten. Dabei sollten wir regelmäßig prüfen, ob sich die Betroffenen ausreichend beteiligt fühlen und welche Probleme sie zurückmelden. So können wir rechtzeitig gegensteuern, sollte sich die Stimmung verschlechtern. Damit das klappt, muss im Projekt natürlich ein Umfeld geschaffen werden, in dem alle Beteiligten Vertrauen haben, sich gegenseitig respektieren und sich psychologisch sicher fühlen.

All das ist leichter zu erreichen, wenn Workforce and Talent Management die Grundlagen dafür schafft und diese Mitarbeiterorientierung in der dauerhaften Führungs- und Organisationsarbeit verankert ist. Dazu gehören eine zur Geschäftsstrategie passende Personalstrategie, verständliche Rollen, gemeinsame Werte und eine Führung, die glaubwürdig kommuniziert, zuhört und Mitarbeitende unterstützt. Wir sind schließlich auch emotionale Wesen und haben Bedürfnisse nach Sicherheit, Autonomie, persönlicher Entwicklung und einem sinnvollen Beitrag, den unsere Arbeit liefert. Diese Punkte sollten also in der Kommunikation nicht vernachlässigt werden.

3. Die Möglichkeit der Beteiligung und Mitgestaltung durch die Mitarbeitenden

Auch hier ist die „Arbeitsteilung“ zwischen Workforce and Talent Management und Organizational Change Management wieder die gleiche: Workforce and Talent Management legt die Grundlagen für das Organizational Change Management, und zwar schon lange bevor es zu einer Veränderung kommt. Wo divers aufgestellte Teams bereits bereichsübergreifend zusammenarbeiten, eigenständig handeln und Wissen teilen, lässt sich bei einer Veränderung an diese Strukturen anknüpfen.

Die Idee des Organizational Change Managements greift den Kritikpunkt dieses Handlungsfelds direkt auf: Betroffene Mitarbeitende sollten möglichst frühzeitig an der Planung und Überprüfung der Veränderung beteiligt werden. Dies bedeutet keine Basisdemokratie. Vielmehr sollten im Change-Team unterschiedliche Fähigkeiten, hierarchische Ebenen und Perspektiven abgebildet werden, um eine möglichst umfassende Sichtweise auf das Vorhaben zu bekommen. Wenn dann noch Ideen, Befürchtungen und Einwände aufgenommen und auch beachtet werden und entstehender Widerstand als Informationsquelle für Verbesserungen anstatt ausschließlich als Hindernis betrachtet wird, ist schon sehr viel für einen glatten und erfolgreichen Projektverlauf getan. Daraus ergibt sich natürlich: Es ist nicht mit einer einmaligen, generalstabsmäßigen Planung getan. Der Plan muss regelmäßig anhand der eingehenden Rückmeldungen nachjustiert werden.

Zusammenfassend zeigt sich für mich: Die Hemmnisse bei digitalen Transformationen ähneln sich über Ländergrenzen hinweg. Schwierigkeiten entstehen oft dort, wo Technik, organisatorische Veränderungen und die Einbeziehung der Menschen nicht ausreichend zusammen gedacht werden.

Gleichzeitig gibt es seit vielen Jahren etablierte Rezepte, welche die Durchführung von solchen Veränderungsvorhaben erleichtern. Sie scheinen nur zu wenig bekannt zu sein oder angewendet zu werden.

Also ist das Scheitern von vielen digitalen Transformationen bei HR zu suchen und nicht bei IT? Mitnichten. Hier muss ein Schulterschluss zwischen Geschäftsleitung, Fachbereichen, IT und HR erfolgen und ein gemeinsamer, übergreifender Plan erarbeitet werden, damit alle in der Unternehmung erfolgreich an der Transformation mitwirken können. So wie Kohlenstoff und Silizium in derselben Hauptgruppe des Periodensystems stehen, braucht auch die digitale Transformation beide Elemente: Silizium für die Technik und Kohlenstoff, also die Menschen, die sie nutzen und denen sie dienen soll. 

Vergessen wir das bei aller Begeisterung für die neuen digitalen Möglichkeiten nicht.

weiterführende Quellen:

Die hier beschriebenen Muster lassen sich in mehreren Untersuchungen zu digitalen Transformationen in europäischen Organisationen wiederfinden. Besonders relevant sind unter anderem:

• Human-centred digital transitions and skill mismatches in European workplaces (EU Publications Office)
• Organizational Cultural Barriers to Digital Innovation in Different Industries 
• Digital Transformation in Sweden’s Public Organisations – A Study of Cultural and Structural Barriers 
• Employee acceptance of digital transformation strategies: A paradox perspective (Wiley)
• The human factor in digital transformation: why technology is not enough